00:00:00: Willkommen bei diesem Talk des Software-Teams  der CSS in Wien, der sich um das Thema Führung  

00:00:08: beziehungsweise Veränderung in der Führung  oder Führungsteam dreht. Das Gespräch werde  

00:00:14: ich heute mit einem unserer Gründer,  der gleichzeitig Geschäftsführer ist, Sven Schweiger, führen. Hallo Sven!  

00:00:20: Servus Isa!

00:00:22: Schön, dass du dir heute die Zeit für dieses Gespräch genommen hast!

00:00:25: Ich weiß, dass du nicht allzu viel Zeit  gerade hast, denn neben deiner sonstigen Aufgaben  

00:00:32: kümmerst du dich gerade auch um den Umbau unserer  Büros –

00:00:35: wie man hier rundherum sehen kann.

00:00:37: Also, es sieht nicht nur aus wie eine Baustelle,  es ist eine Baustelle, in der wir sitzen.

00:00:42: Das ist eine dieser Veränderungen, durch die wir als Team  durchgehen und das bringt mich jetzt auch schon  

00:00:49: zum Thema von unserem Gespräch heute. Als ich  vor neun Jahren in der CSS angefangen habe, da ist  

00:00:55: mir eines sofort aufgefallen, nämlich dass neben  den Gründern, die zum Teil auch Geschäftsführer sind bei uns,

00:01:02: dass auch andere, jüngere Kollegen  schon Managementkompetenzen und -positionen übernommen hatten.  

00:01:07: Das fiel mir gleich auf, weil es war in anderen Unternehmen, in denen ich schon gearbeitet habe

00:01:12: ein bisschen anders. Also, ich kenne KMUs in  denen der Gründer das Heft definitiv nie aus der  

00:01:18: Hand gibt und alle Entscheidungen selber trifft,  nicht immer zum Besten des Unternehmens. 

00:01:24: Wie hat sich das bei uns so anders entwickelt, Sven?

00:01:27: Also, als wir vor mittlerweile 25 Jahren angefangen haben,   

00:01:31: da waren wir ein ganz ein kleines Team. Wir waren kein Start-up in dem Sinne wo du gleich 50 Leute auf einmal  

00:01:36: aufnimmst, sondern wir haben zu fünft angefangen  und nach dieser ersten Phase, die relativ lange  

00:01:42: gedauert hat, sind wir sehr langsam gewachsen, dass heißt  da hat eigentlich jeder alles gemacht. Deswegen war  

00:01:49: da jetzt nicht wirklich eine Hierarchie und irgendwas da und Führung war nicht wirklich ein Thema.  

00:01:54: Und erst nach einiger Zeit ist es dann dazu gekommen, dass  wir unser Team – so ab 15 bis 20 Leute eben – diese  

00:01:59: Schwelle überschritten haben und dann hat sich  schon gezeigt, wir brauchen Rollen, wir brauchen  

00:02:03: Zuständigkeiten, wir brauchen Verantwortungen. Die haben  wir aber nie irgendwie am Reißbrett designt, sondern die  

00:02:08: haben sich halt aus der Praxis ergeben und was sich  bewährt hat, hat überlebt und was sich nicht  

00:02:12: bewährt hat, ist verschwunden von den Prozessen. Und  irgendwann dann ab 20 bis 40 – das ist jetzt unsere  

00:02:18: jetzige Größe – hat sich eben gezeigt, dass man das  nicht einfach mehr so lassen kann. Das passiert  

00:02:24: einfach nicht von selber, das ist auch nicht gut, sondern  es gibt gewisse Dinge, die kann man beobachten und  

00:02:28: wenn sie sich entwickeln, sind sie gut, aber  dann muss man sie irgendwie formalisieren  

00:02:32: und dann muss sie verteilen. Und genau das ist  auch mit mit Führung passiert. Nicht nur mit den  

00:02:36: Arbeitsprozessen. Und Führung verstehen wir ja  eher anti-hierarchisch bei uns. Wir arbeiten  

00:02:42: sehr gerne im Team, das betrifft alle von uns. Es  gibt also diese One Woman oder One Man Show nicht

00:02:47: wirklich, in keiner der Rollen auch nicht in der  Geschäftsleitung.

00:02:51: Jetzt mal Hand aufs Herz, Sven  

00:02:53: wie leicht ist es wirklich, Dinge abzugeben in  der Firma. Also, eine Firma, die man selbst gegründet  

00:02:58: hat, die man als Baby sozusagen sieht. Wie ist das  für dich jetzt wirklich?

00:03:05: Es war für mich nicht  

00:03:09: wirklich so schwer immer, grundsätzlich. Was ich  allerdings schon gemerkt habe ist, es hilft sehr, wenn  

00:03:16: man sich bevor man irgendwelche Verantwortungen  abgibt oder bevor man sagt, den Bereich brauche  

00:03:20: ich jetzt eigentlich nicht mehr, den könnte jetzt wer  andere machen, dass man sich vorher überlegt, wie  

00:03:25: stark hängt man selber dran. Also nicht einfach  nur passieren lassen, dass etwas abgegeben wird  

00:03:30: sondern sich dezidiert überlegen, was ist meines, was mag ich nicht hergeben, was will ich noch  

00:03:35: lange machen? Was ist nicht so meines, weil ich  es vielleicht nicht gut kann, weil es andere gibt, die  

00:03:41: es besser können? Weil es zu viel ist, weil es  schöner wäre, es zu verteilen auf verschiedene  

00:03:46: Menschen aus verschiedenen Gründen? Das heißt  also dieses Abgeben, sich selber bewusst machen  

00:03:51: was man abgibt, das ist extrem wichtig vorher und  wenn man das getan hat und allen anderen auf der  

00:03:56: anderen Seite wieder klar ist, was kann ich mir  nehmen und was kann ich mir nicht nehmen, weil  

00:04:00: das wird nicht hergegeben, das steht gar  nicht zur Verfügung, dann ist viel klarer

00:04:04: Wie ist es eigentlich – also ich kenne  natürlich unser Geschäftsführer gut – ihr  

00:04:11: sehr unterschiedliche Persönlichkeiten. Ich  habe das Gefühl, das ist ja eigentlich auch  

00:04:15: sehr positiv, dass sich da unterschiedliche Persönlichkeiten austauschen können?

00:04:20: Das ist sehr positiv und wir spielen immer so in den Zweier-Gespannen eigentlich Sparringpartner. Man muss  

00:04:26: dazu sagen, es sind nicht alle für alle Rollen  gleichzeitig verantwortlich. Das ist schon so, es  

00:04:32: gibt Kollegen, die eher intern tätig sind, es gibt die  Kollegen, die eher auf der Bühne stehen, wenn  

00:04:38: mal das Unternehmem zu repräsentieren ist.  Und das ist nicht bei allen vier gleich, das ist  

00:04:42: schon so. Also, die Rollen sind intern schon unterschiedlich verteilt.

00:04:47: Du hast also jetzt, wie man sieht, eine noch sehr aktive Rolle im Unternehmen. Kannst du dir wirklich für dich selber vorstellen  

00:04:54: mal komplett zurückzutreten?

00:04:56: Ja, kann ich. Bei mir ist es allerdings so, ich bin ja zusätzlich  

00:05:00: auch noch Gesellschafter und damit ein Eigentümer. Das heißt, es fällt mir leicht als Eigentümer in die  

00:05:07: Eigentümerrolle immer mehr zu gehen irgendwann  mal, da bin ich dann sicher und dann gleichzeitig  

00:05:13: einfach Geschäftsleitungsaufgaben zum Beispiel  abzugeben. Das würde mir leicht fallen. Ganz raus aus  

00:05:18: dem Ganzen, nein, das ist dann eher ein Fall für,  weiß nicht, Pension – das ist mir noch zu weit weg, glaube ich.  

00:05:25: Das dauert hoffentlich noch ein bisschen. Jetzt so zurückgeblickt, was sind so die Dinge, die du gelernt hast  

00:05:33: jetzt zum Thema Führung im speziellen oder auch  Veränderungen in Führung – für dich selber oder  

00:05:38: vielleicht auch für das gesamte Team gesehen? 

00:05:40: Also, ein richtig großes Learning ist – da sind  

00:05:44: aber auch mein Kollege Johannes Widmann  und ich und generell alle, glaube ich, die bei  

00:05:48: uns Führungsaufgaben haben, eingefahren damit –  ist zu glauben, dass wenn man sagt, man ist   

00:05:54: anti-hierarchisch aufgestellt, man ist sehr kollegial  aufgestellt im Unternehmen und alle wissen, sie  

00:05:59: dürfen überall mitreden, sie dürfen mitmachen, es  ist überhaupt nicht verboten, im Gegenteil ist es  

00:06:04: erwünscht, wenn man mitdenkt und dann zu glauben,  das passiert auch mit Verantwortung übernehmen  

00:06:10: automatisch bei allen. Sprich, dass sich jemand im  Team von uns, wenn er oder sie gerne möchte von  

00:06:17: selber auch eine Führungsaufgabe nimmt einfach, und tut und die anderen sagen: "Hey, cool, eigentlich super, na dann  

00:06:22: gebe ich es ab.". Das passiert bei manchen von selbst – das  ist sehr persönlichkeitsabhängig, die nehmen sich es  

00:06:28: einfach aber es gibt viel mehr im Unternehmen  Leute, die das können und die das könnten, die es  

00:06:34: aber von sich aus nicht tun würden ohne auf der  anderen Seite vorher einen Impuls zu kriegen.   

00:06:39: Und dieser Impuls ist interessanterweise das Anbieten  dieses Abgebens, also man muss aktiv sagen: "Leute, das  

00:06:46: und das an Aufgaben mit Verantwortungsbereichen  und Führung steht zur Verfügung damit jemand  

00:06:53: anderes sagen kann, das interessiert mich und  erst wenn es jemand gibt, der sagt: "Ich biete es an.", und  

00:06:59: jemanden der sagt: "Ich interessiere mich dafür,  ich möchte das probieren.", erst dann nach diesen  

00:07:05: zwei Phasen kommt die dritte Phase "ich kenne  was ich überhaupt übernehme". Das heißt also,  

00:07:10: man muss es kennen lernen einfach als  Führungskraft oder generell, wenn es um Aufgaben  

00:07:14: geht, die man übergeben möchte, einfach jemanden zu  erzählen, was dich erwartet und dann übernimmt die  

00:07:20: andere Person das, das ist komplett schlecht  das funktioniert in der Praxis nicht. Du musst es  

00:07:24: erleben, also, die Person, die sagt: "Ich möchte das  probieren", die muss aus erster Hand das nicht  

00:07:29: erzählt kriegen von irgend jemand anderen, sondern die muss es erleben. Wenn es ein Kundenkontakt ist,  

00:07:33: wo man irgendwelche bestimmten Dinge mit Kunden  nachher tut in komplexen Situationen, dann muss  

00:07:38: man die Person, die sagt "Ich möchte das probieren" muss  die Chance haben das aus erster Hand zu erleben.  

00:07:43: Und erst wenn dieses Anbietenkennen, Anbietenwollen und -kennen zusammenpasst, erst dann kann  

00:07:50: man in die nächste Stufe gehen und kann sagen: "Jetzt  probier ich's", das ist das vom Kennen zum Können.  

00:07:55: Das heißt, man meistert das, man beweist, dass man  es kann, dann kommt es vom Können zum Meistern.  

00:08:00: Irgendwann dann ist diese Abkoppelung von der  Person, von dem Coach, von der vorherigen Person,  

00:08:06: die die Verantwortung hatte der Fall, dann ist es  gemeistert und wenn es gemeistert ist, dann geht  

00:08:11: man dazu über als jemand, der es übernommen hat, dass  man überhaupt selbstständig neue Wege beschreiten  

00:08:16: kann damit und etwas noch eigenständiger und anders  löst als die Person, die das ursprünglich getan hat.   

00:08:21: Das ist übrigens ein Modell, das nennt sich Kontextbrücke. Das ist ein sehr interessantes Modell aus  

00:08:26: der agilen Organisationsentwicklung. Es ist aber nicht so,  dass wir das nachbauen, dieses Modell bei uns.  

00:08:30: Sondern ich habe erstaunlicherweise gesehen mit  meinen Kollegen was nicht funktioniert und dann  

00:08:35: nachher im Buch haben wir gelesen, wie man das  jetzt in der Theorie machen kann und da hatte  

00:08:39: ich den Aha-Effekt: "Mmhh, wir haben immer gewartet, dass  es sich wer nimmt, aber wir haben nicht offiziell  

00:08:45: angeboten, dass es das gibt.". Und dann haben es  sich manche halt genommen und andere, die es könnten, haben es halt

00:08:49: nicht getan. Das ist schade.

00:08:52: Das heißt, anbieten ist das Eine aber ich höre auch heraus, dass man eine gewisse

00:08:56: Geduld auch braucht sozusagen bis jemand dann  überhaupt mal diese Rolle ohne Unterstützung oder  

00:09:03: wirklich selbstständig unternehmen kann.

00:09:05: Ja definitiv, das ist kein Fall von einer Woche, da hast es.  

00:09:09: Das ist ein Fall von erleben, miterleben, sich beweisen,  ausprobieren – und wir sind ja sehr agil unterwegs  

00:09:15: auch bei uns – einfach in verschiedenen Schritten  ein langsames Herantasten. Und ein Herantasten  

00:09:20: heißt aber auch, dass es nicht gleich funktioniert  und das ist nicht etwas was passieren kann, das ist  

00:09:25: etwas, was mit eingeplant ist. Das wird sicher nicht  von Anfang an genau so funktionieren, aber genau  

00:09:30: dieses Herantasten ist ja dann, dass man Fehler macht,  Gott-sei-Dank, halt viele kleine hintereinander 

00:09:35: und dann einfach immer nachjustiert statt ganz lange  was zu probieren und dann darauf zu kommen es ist  

00:09:39: nicht gegangen und lange in eine falsche Richtung  zu laufen.

00:09:41: Gut, du hast das Modell schon erwähnt und  

00:09:45: die Theorie, das ist ja auch sehr passend, weil  du bist ja auch Lektor an Fachhochschulen.  

00:09:49: Also, du beschäftigst dich ja viel damit. Gibt es dann noch  vielleicht andere Tipps oder interessante Dinge,  

00:09:54: die du vielleicht den Zusehern und Zuseherinnen  noch ans Herz legen könntest?

00:09:59: Also, wie gesagt, zuerst einmal, das was ich schon erwähnt habe, dieses sich selber bewusst machen was man abgeben mag.  

00:10:07: Und da geht es jetzt nicht nur Führungskräfte, da  geht es nicht nur um Geschäftsführer-Tätigkeiten, 

00:10:11: da geht es einfach um alles, wo man selbst  mit anderen zusammenarbeiten mag, sich überlegen  

00:10:15: was teilt man auch vorher sich. Und da sollte  man vielleicht auch zwischen zwei Denkweisen  

00:10:19: unterscheiden: Zwischen der Denkweise "Als Sven habe ich  einen bestimmten Wunsch etwas zu tun" und das  

00:10:27: muss aber nicht das Gleiche sein, was ich als Sven in der Rolle in der CSS, das Beste für die CSS tue  

00:10:33: in dieser Rolle. Da muss man unterscheiden, ob das  zusammenpasst. Und sehr gefährlich ist es, wenn man  

00:10:38: zu oft "ich" sagt und meint damit aber "ich als Sven" und  nicht "ich als Rolle" und wenn man das vermischt, dann  

00:10:44: kann es zu Fehleinschätzungen kommen. Man muss man sich immer bewusst sein, was bin  

00:10:49: ich es als die Person und was sollte ich aber  vielleicht in der Rolle als CSS tun.  

00:10:56: Das muss sich durchaus überschneiden, wenn es sich gar  nicht überschneidet, dann haben wir sowieso ein Problem  

00:11:00: aber in den Bereichen, wo es sich überschneidet und  unterscheidet sich selber bewusst sein.   

00:11:07: Ich finde, dass ist ein schönes Schlusswort. Vielen Dank für das Gespräch, Sven, und ich bin schon gespannt, was  

00:11:12: die Zukunft für uns in der CSS und auch im Führungsteam der CSS bringen wird. Dankeschön!